一、基本原理及构成

“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。

内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。随着竞争格局稳定，外线产品也会转化成内线产品。

品牌势能不是单独具有的，是品牌间相互作用(相互联结、相互竞争、相互促进、相互制约)而具有的，是在顾客心智中相互比较产生的认知高低差。产品功能利益和功能价值类似时，顾客购买选择其中一家而不是另一家可能有以下原因：

1)这家企业的产品和服务价格更低;

2)顾客认为这家企业产品和服务具有更高产品附加价值或品牌附加利益，在心智中和其它品牌相互比较中产生了认知高低差，顾客据此做出购买选择。

 

 

份额产品：份额产品通常作用于成熟市场，主要竞争对手都有而且销量还不错的产品，企业为获取市场份额，需要通过场景化、视觉化、特性化等方式实施份额产品的竞争，缺乏份额产品企业存在失去主流市场和被边缘化的竞争风险。

招牌产品：招牌产品是品牌的代表性产品，行业中领先品牌的招牌产品往往可以代表整个品类。在内线产品竞争中，通过在顾客心智中确立一个强势招牌产品形象可以提高品牌势能。

形象产品：形象产品服务于内线产品中的势能顾客，往往是一个阶段或局部的竞争行为，形象产品不一定给品牌带来巨大的销量，但可以针对全行业提振品牌形象。有时，形象产品也可能从阶段或局部竞争行为转化为品牌的招牌产品或份额产品。

种子产品：种子产品必须处于增量市场之中，往往是品牌将要涉足的新品类或者是比较看好的趋势品类。衡量种子产品是否成功，要看种子产品能否帮助品牌拓宽认知成功吸引到新顾客，以及能否帮助品牌实现更强客户黏性。

火苗产品：火苗产品是企业面对未来竞争最宝贵的财富，是种子产品经过早期孵化已经形成一定种子用户，已经具有一定的市场份额，是外线产品中既能提升品牌势能又能增加企业营业额的产品。

第二招牌：外线竞争最高原则就是培养“第二招牌”，这是衡量外线竞争是否成功的标志。一般而言，如果品牌能够成功在外线竞争中打造出第二招牌，就会带动品牌进入下一个大规模增长阶段。

二、战略价值

1.迅速走出集团品牌战略误区

许战海矩阵从方法论上指出集团品牌“品类战略的局限性”，帮助“已经走进品类局限性的中国企业”及时挽回战略损失，重新认清竞争战略本质。

2.确立“产品与业务组合战略框架”

许战海矩阵指出“正确的产品与业务组合”是品牌竞争战略的前提，同时给出“每一项产品和业务在全局品牌战略中扮演的竞争角色和竞争任务”的具体方法。许战海矩阵认为：产品就是品牌，产品就是竞争，产品就是增长，战略的关键在于如何给产品设定正确的竞争角色。

3.打造集团可持续的增长战略

在没有许战海矩阵之前，企业过早放弃或者过早All in新业务，都会使主品牌失去竞争优势，因此许战海矩阵是⼀个处理第⼀招牌和第⼆招牌，帮助主品牌建立可持续竞争优势的战略框架，这⼀框架同时⽴⾜于竞争、增⻓和品牌势能，明确产品之间的竞争⻆⾊，能够帮助集团主品牌确⽴新业务、新产品，应对当下及未来的竞争。

4.梳理集团主品牌竞争架构

大型集团企业一把手要明白，“集团主品牌架构高于一切经营战略”，世界上90%以上的大型集团企业，都是集团主品牌架构下展开各项竞争行动，许战海矩阵给出了“如何制定集团主品牌竞争架构”的具体方法。

三、应用场景

1、在集团品牌进入“品类战略的局限性”时，许战海矩阵帮助“已经走进品类局限性的中国企业”迅速走出战略误区。

2、优化企业的“产品与业务组合”时，许战海矩阵帮助制定正确“产品与业务组合，让“每一项产品和业务在全局品牌战略中扮演重要的竞争角色和竞争任务”。

3、当竞争机会浮出水面，需要评估竞争机会时，用许战海矩阵来衡量这一机会是否符合企业竞争方向和战略意图，帮助集团主品牌确⽴新业务、新产品，应对当下及未来的竞争。

4、集团主品牌竞争架构需要梳理时，许战海矩阵会给出“如何制定集团主品牌竞争架构”的具体方法，帮助主品牌建立可持续竞争优势的战略框架。